成功している葬儀社のトップには濃い人が多いと前から思っていました。
業界紙読んでいても、うわ濃いなーと。
 
ここで言う濃いというのは下卑とかいう意味じゃなくて
ワンマンでバイタリティがあってパーソナリティ−の方向性が過剰っていう意味です。
あんまり調整型の雇われ社長って見かけないですよね。 

具体例を挙げようと思ったのですが、
葬儀業界内の読者も多いので止めときます(^^;)

さて
その原因を葬祭業の産業構造から解き明かそうというのが今日のテーマ。

参考にするのはこの本

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ (PHPビジネス新書)

冨山和彦,経営共創基盤 PHP研究所 2012-02-17
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by ヨメレバ
この本の中で
分散型産業の一つである外食産業の話が出てきます。

外食産業って
工場で集中してものを作るような規模型産業と異なり
店舗が分散していて各店舗にスタッフが居て、という産業形態。

こういう分散型産業は
経済構造自体に決定的な勝ちパターンと売り上げと収益率の向上
を自動的に両立するメカニズムをつくり込むことが難しい。
セントラルキッチンシステムなどはあるものの
基本的に店舗、メニュー間の共有コストは薄い。
よって規模効果は効きにくいのが特徴。
むしろ個々の店舗あるいはそれを束ねたオペレーションの様々な工夫の積み重ねで勝負が決まってしまう。
まずは個々の店の競争力がすべての出発点。
それは現場の細かな努力、技術、サービスの積み重ねが基本だ
あえてルールがあるとすれば、立地と店長の能力が絶対条件。
加えてその店長軍団を率い、分散的なものをひとつの企業体に統合する総店長としての経営トップの才覚で、
その外食企業がどこまで大きくなれるかは、かなりの部分決まってしまう

そしてこのあと経営トップの事例としてワタミの渡邉氏を挙げ

競争力のある外食産業に
強引なトップ経営者が君臨しているケ−スが多いのは、
まさに経済特性において必然性がある
としています。

葬祭業もまさにこれだと思うのです。
葬儀会館の立地とそこを任された支店長の能力が絶対条件。
そして店舗が増えるに従って、
葬儀屋という人種をコントロールできる強烈なトップがいなければならない。

だから発展拡大した大手葬儀社のトップには濃い人が多いのではないでしょうか。
経営分析

そして次のフェイズで起こりそうなのが
・過去の成功体験に引きづられてダウントレンドの環境変化への対応を誤る
・そしてその過ちを諫(いさ)めるブレーンがいない
という「お約束」なわけですが・・・


<2015年05月29日>記載