メニュー：ブルーオーシャン：目次
葬儀業界のブルーオーシャン ３／３
前回提起した質問
「顧客はなぜ葬儀を行うのでしょうか？」
言い換えれば顧客が大切な人を亡くしたときに求めているのは何か？
っていう命題です。
マーケティングの本でよく
「消費者が欲しがっているのはドリルではなく穴である」
という話をよく目にしますよね。
とすると
遺族が欲しがっているのは葬儀ではなくて・・・
「弔（とむら）いたいという本能の処理」
だと思うのです。
次世代の葬儀のビジネスモデルも
この本質に収斂（しゅうれん）していくのだと思うのですが。
（期待半分で）
いかがでしょうか？
「顧客はなぜ葬儀を行うのでしょうか？」
言い換えれば顧客が大切な人を亡くしたときに求めているのは何か？
っていう命題です。
マーケティングの本でよく
「消費者が欲しがっているのはドリルではなく穴である」
という話をよく目にしますよね。
とすると
遺族が欲しがっているのは葬儀ではなくて・・・
「弔（とむら）いたいという本能の処理」
だと思うのです。
次世代の葬儀のビジネスモデルも
この本質に収斂（しゅうれん）していくのだと思うのですが。
（期待半分で）
いかがでしょうか？
葬儀業界のブルーオーシャン ２／３
葬祭業におけるブルーオーシャンの話をしています。
次は「戦略キャンパス」の話です。
（このページより引用開始）
戦略キャンバスは、横軸に顧客に提供する価値、
縦軸に顧客が享受するメリットの大小を示すグラフのことです。
戦略キャンバス上に、既存事業と新事業の価値曲線を描くことで
新事業の差別化のポイントを明確に表すことができます。
戦略キャンバスを描くことで、
ブルーオーシャン戦略のコンセプトを明確に表すことができます。
（引用おわり）
ところで
「顧客はなぜ葬儀を行うのでしょうか？」
葬儀屋とお寺さんが食べていけるように？
違いますよね(^^;)
葬儀の役割（機能）に関しては
葬儀概論では以下の様に分類されています。（葬儀概論Ｐ１０〜引用）
1. 社会的な処理（社会的役割）
2. 遺体の処理（物理的役割）
3. 霊の処理（文化・宗教的役割）
4. 悲嘆の処理（心理的役割）
5. さまざまな感情の処理（社会心理的役割）
6. 教育的役割
これらの項目を私なりに再構築してみるとこうなりました。
1. 社会的告知（故人が亡くなったことを知らせる）
2. 社会制度上の手続き（戸籍・相続などの公的な手続き）
3. 遺体保全（霊安室・ドライアイス処置・エンバーミング）
4. 遺体処理（火葬・墓や散骨などご遺骨の処理）
5. グリーフワーク ｆｏｒ 故人（故人の魂の処理 宗教的儀式）
6. グリーフワーク ｆｏｒ 遺族（遺族の悲嘆の癒し）
7. グリーフワーク ｆｏｒ 関係者（故人を知る人の悲嘆の癒し）
これに「価格」という項目を付け加えて、従来の葬儀形態である
直葬
家族葬
一般葬
の機能を戦略キャンパスに反映させたのがこの図です。
補足します
社会的告知
社会的告知に関しては、
たしかに事後通知状や喪中葉書で後日知らせるという方法もありますが、
基本的には家族葬・直葬の場合告知を行いません。
社会制度上の手続き
この点においては、どの遺族も経験することにもかかわらず、
葬儀屋さん側からのケアが行われていないと思います。
遺体処理
火葬は葬儀の形態にかかわらず、基本的に行います。
お骨の問題は葬儀形態にほとんど関係なく存在するので、
形態による差はないものとします
（勝手に直葬して菩提寺ともめるというケースは別にして）
グリーフワーク ｆｏｒ 故人
いろいろご意見はあると思いますが、一応宗教儀式が行われたことにより
故人の魂が昇華したと、解釈してみました
グリーフワーク ｆｏｒ 遺族
お葬式の儀式的プロセスは、信仰の浅深（せんしん）はあるものの、
少なからず遺族の悲嘆を和らげる効果をもっていると思います。
その一方で、現代においては、宗教が十分な魂の救済の効果を発揮していないと、
考えることもできると思います。
そのため「中」の段階であると判断しました。
で、ポイントはブルーの円の部分。
このブルーの円の部分が、消費者に十分にバリューを提供できていないところですよね。
顧客にとってのこの部分のバリューをいかに上げるかが
今後のポイントだと思います。
ここで「アクション・マトリクス」と「戦略キャンパス」の説明が終わったので
次は
「６つのパス」について述べた後、
最後にブルーオーシャンの葬儀ビジネスモデルを・・・
といきたいのですが、葬儀業界のブルーオーシャンについての考察は
ここまでです<(_ _)>
なぜなら
自分が考え出したビジネスモデルをバラしたくないから・・・
というのはウソで（１０％は本当かな(^^;)）本当は
頭のいい読者にロジック（論理）の間違いを指摘されるのがこわいから(>_<)
ちょっと時間が空いて、自分が少し賢くなったと思ったら
また続きを書くかもしれません。
とはいうものの、いきなりここで終わってしまうのもなんなので、
本質的（と自分が思っている）お話しを次回最後に。
次は「戦略キャンパス」の話です。
（このページより引用開始）
戦略キャンバスは、横軸に顧客に提供する価値、
縦軸に顧客が享受するメリットの大小を示すグラフのことです。
戦略キャンバス上に、既存事業と新事業の価値曲線を描くことで
新事業の差別化のポイントを明確に表すことができます。
戦略キャンバスを描くことで、
ブルーオーシャン戦略のコンセプトを明確に表すことができます。
（引用おわり）
ところで
「顧客はなぜ葬儀を行うのでしょうか？」
葬儀屋とお寺さんが食べていけるように？
違いますよね(^^;)
葬儀の役割（機能）に関しては
葬儀概論では以下の様に分類されています。（葬儀概論Ｐ１０〜引用）
1. 社会的な処理（社会的役割）
2. 遺体の処理（物理的役割）
3. 霊の処理（文化・宗教的役割）
4. 悲嘆の処理（心理的役割）
5. さまざまな感情の処理（社会心理的役割）
6. 教育的役割
これらの項目を私なりに再構築してみるとこうなりました。
1. 社会的告知（故人が亡くなったことを知らせる）
2. 社会制度上の手続き（戸籍・相続などの公的な手続き）
3. 遺体保全（霊安室・ドライアイス処置・エンバーミング）
4. 遺体処理（火葬・墓や散骨などご遺骨の処理）
5. グリーフワーク ｆｏｒ 故人（故人の魂の処理 宗教的儀式）
6. グリーフワーク ｆｏｒ 遺族（遺族の悲嘆の癒し）
7. グリーフワーク ｆｏｒ 関係者（故人を知る人の悲嘆の癒し）
これに「価格」という項目を付け加えて、従来の葬儀形態である
直葬
家族葬
一般葬
の機能を戦略キャンパスに反映させたのがこの図です。
補足します
社会的告知
社会的告知に関しては、
たしかに事後通知状や喪中葉書で後日知らせるという方法もありますが、
基本的には家族葬・直葬の場合告知を行いません。
社会制度上の手続き
この点においては、どの遺族も経験することにもかかわらず、
葬儀屋さん側からのケアが行われていないと思います。
遺体処理
火葬は葬儀の形態にかかわらず、基本的に行います。
お骨の問題は葬儀形態にほとんど関係なく存在するので、
形態による差はないものとします
（勝手に直葬して菩提寺ともめるというケースは別にして）
グリーフワーク ｆｏｒ 故人
いろいろご意見はあると思いますが、一応宗教儀式が行われたことにより
故人の魂が昇華したと、解釈してみました
グリーフワーク ｆｏｒ 遺族
お葬式の儀式的プロセスは、信仰の浅深（せんしん）はあるものの、
少なからず遺族の悲嘆を和らげる効果をもっていると思います。
その一方で、現代においては、宗教が十分な魂の救済の効果を発揮していないと、
考えることもできると思います。
そのため「中」の段階であると判断しました。
で、ポイントはブルーの円の部分。
このブルーの円の部分が、消費者に十分にバリューを提供できていないところですよね。
顧客にとってのこの部分のバリューをいかに上げるかが
今後のポイントだと思います。
ここで「アクション・マトリクス」と「戦略キャンパス」の説明が終わったので
次は
「６つのパス」について述べた後、
最後にブルーオーシャンの葬儀ビジネスモデルを・・・
といきたいのですが、葬儀業界のブルーオーシャンについての考察は
ここまでです<(_ _)>
なぜなら
自分が考え出したビジネスモデルをバラしたくないから・・・
というのはウソで（１０％は本当かな(^^;)）本当は
頭のいい読者にロジック（論理）の間違いを指摘されるのがこわいから(>_<)
ちょっと時間が空いて、自分が少し賢くなったと思ったら
また続きを書くかもしれません。
とはいうものの、いきなりここで終わってしまうのもなんなので、
本質的（と自分が思っている）お話しを次回最後に。
葬儀業界のブルーオーシャン １／３
このところブルーオーシャンの話題を続けています。
でいよいよ本題。
ブルーオーシャンのフレームワーク（考え方の枠組み）を、
葬儀業界に当てはめてみたらどうなるのかっていうのに挑戦してみます。
これから述べることは、
この本を読んでもらうのが一番わかりやすいと思うのですが
サイトではこのページ（投資学研究室）がよくまとめていらっしゃると思います。
「いかに、競争のない新しいマーケットを探してコストを押し下げながら、
顧客にとってのバリュー（価値）を上げるか」
っていうのがポイントですね。
まずは「フォーアクションフレームワーク」の補助ツールである
ＥＲＲＣグリッドを描いてみたいと思います。（別名 アクションマトリクス）
（上記ページからの引用開始）
アクション・マトリックスとは、
現状の業界に対して、新たな価値が生み出せないか
を考えるための4つのアクションを表します。
■取り除く（除去）
業界常識として備わっているもののうち、取り除くべきものは何か
■増やす（増加）
業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
■減らす（減少）
業界標準と比べて思い切り減らすべき要素は何か
■付け加える（創造）
業界でこれまで提供されていなかったもので、今後付け加えるべきものは何か
（引用終わり）
これを葬儀業界に当てはめてみたのがこの図。
一から私が考えたのではなく、一部現在の葬儀業界の傾向を織り込んでます。
それでは補足説明を。
まず向かって左側のエリア。
祭壇や寺院報酬（御布施）などにかける費用が減少傾向にあるのは、
皆さんご存じだと思います。
今は単なる「減少」傾向にありますが、
将来的には消滅（除去）になる可能性もありますよね。
実際直葬の場合は、全然必要としていない項目ですし。
次に右上、「増加」の項目。
霊安室の付加価値っていうのがちょっと分かりづらいかもしれません。
こちらのページをご覧ください（参照ページ：霊安室）
情報提供の増加に関しては事前相談、特に生前契約の部分が増加しそうですね。
で右下の「創造」の部分。
これらの項目はまだビジネスに成長していませんが
兆（きざ）しはありますよね。
「個別の演出」に関しては、故人の趣味や人柄をいかしたディスプレイなど、
一部の葬儀屋さんでは普通に行われています。
たまにやり過ぎもありますけど・・・（参照ページ：感動葬儀屋の危うさ）
「公的手続き」に関してはこちらの活動とか
それから「グリーフワーク」に関して ＧＳＩ さんの活動とか。
最近宗教にグリーフワークのパワーが無くなってきていると思うのです。
そこを補完する代替品が必要とされているのではないかと感じます。
ただ「公的手続き」も「グリーフワーク」も、
大手の参入を防ぐ障壁があるかどうかですね。（零細企業目線での話ですが）
信託銀行の代理店も自由化されていますし（参照ページ）
「公的手続き」に税理士や司法書士を絡ませていくのであれば、スケールメリットが合った方が有効に機能すると思います。
「グリーフワーク」も、自助グループ的な活動を取り入れるのであれば、
これもスケールメリットがあった方がいい。
対象者が多い方が、レバレッジが効きますからね。
今後大手のなかでもフットワークの良いところがこれらの分野に参入してくると、
私は見ています。
このアクション・マトリクスを念頭に置きながら
次回は「戦略キャンパス」を描いていきます。
でいよいよ本題。
ブルーオーシャンのフレームワーク（考え方の枠組み）を、
葬儀業界に当てはめてみたらどうなるのかっていうのに挑戦してみます。
これから述べることは、
この本を読んでもらうのが一番わかりやすいと思うのですが
サイトではこのページ（投資学研究室）がよくまとめていらっしゃると思います。
「いかに、競争のない新しいマーケットを探してコストを押し下げながら、
顧客にとってのバリュー（価値）を上げるか」
っていうのがポイントですね。
まずは「フォーアクションフレームワーク」の補助ツールである
ＥＲＲＣグリッドを描いてみたいと思います。（別名 アクションマトリクス）
（上記ページからの引用開始）
アクション・マトリックスとは、
現状の業界に対して、新たな価値が生み出せないか
を考えるための4つのアクションを表します。
■取り除く（除去）
業界常識として備わっているもののうち、取り除くべきものは何か
■増やす（増加）
業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
■減らす（減少）
業界標準と比べて思い切り減らすべき要素は何か
■付け加える（創造）
業界でこれまで提供されていなかったもので、今後付け加えるべきものは何か
（引用終わり）
これを葬儀業界に当てはめてみたのがこの図。
一から私が考えたのではなく、一部現在の葬儀業界の傾向を織り込んでます。
それでは補足説明を。
まず向かって左側のエリア。
祭壇や寺院報酬（御布施）などにかける費用が減少傾向にあるのは、
皆さんご存じだと思います。
今は単なる「減少」傾向にありますが、
将来的には消滅（除去）になる可能性もありますよね。
実際直葬の場合は、全然必要としていない項目ですし。
次に右上、「増加」の項目。
霊安室の付加価値っていうのがちょっと分かりづらいかもしれません。
こちらのページをご覧ください（参照ページ：霊安室）
情報提供の増加に関しては事前相談、特に生前契約の部分が増加しそうですね。
で右下の「創造」の部分。
これらの項目はまだビジネスに成長していませんが
兆（きざ）しはありますよね。
「個別の演出」に関しては、故人の趣味や人柄をいかしたディスプレイなど、
一部の葬儀屋さんでは普通に行われています。
たまにやり過ぎもありますけど・・・（参照ページ：感動葬儀屋の危うさ）
「公的手続き」に関してはこちらの活動とか
それから「グリーフワーク」に関して ＧＳＩ さんの活動とか。
最近宗教にグリーフワークのパワーが無くなってきていると思うのです。
そこを補完する代替品が必要とされているのではないかと感じます。
ただ「公的手続き」も「グリーフワーク」も、
大手の参入を防ぐ障壁があるかどうかですね。（零細企業目線での話ですが）
信託銀行の代理店も自由化されていますし（参照ページ）
「公的手続き」に税理士や司法書士を絡ませていくのであれば、スケールメリットが合った方が有効に機能すると思います。
「グリーフワーク」も、自助グループ的な活動を取り入れるのであれば、
これもスケールメリットがあった方がいい。
対象者が多い方が、レバレッジが効きますからね。
今後大手のなかでもフットワークの良いところがこれらの分野に参入してくると、
私は見ています。
このアクション・マトリクスを念頭に置きながら
次回は「戦略キャンパス」を描いていきます。
最安値の直葬専門葬儀社という究極のレッドオーシャンを考えてみる
先日この本を紹介しました。
レッドオーシャンとは
激しい競争が展開される従来型のマーケットのこと。
その競争市場が行き着く先として、
血の海のような低収益ビジネスとの業界がある。
これに対し、ブルーオーシャンは、自社が唯一の企業もしくは製品・サービスであるため、他社と比較検討ができず、ゆえに高収益なビジネスが実現できる市場
を指さします。
巷（ちまた）でも流行っているようなので
今後ブルーオーシャンに関する考察を行っていきたいと思います。
しかし、まずは葬儀業界の究極のレッドオーシャン、つまり
葬儀の簡素化、低下価格化の行き着く先、
「低価格 直葬専門葬儀社」
を想定してみました。
直葬という言葉が存在しなかったころはそうでもなかったと思うのですが、
最近はほとんどの葬儀社が施行しているレッドオーシャンになってしまいました。
（ここからは計算式が続きます。
ちょっとうっとうしいと思われる方は結論だけどどうぞ(^^;)
ビジネスモデルとしては
・直葬しか受け付けない
・原則病院搬送業務には立ち合わず、寝台業者に委託する
・病院から直接火葬場に安置する
・火葬時間は9時12時15時とする（火葬場待機者1名を有効に使うため）
・火葬後の自宅訪問（遺骨の安置の手伝いなど）は無し
・打合せスタッフは常時一人いるようにする。
・依頼が同時に入った場合、火葬日時が相手の希望に合わなかった場合は、やむを得ずチャンスロス（機会損失）とする。
1ヶ月に必要な労働時間量は
＜24時間（打合せ担当）＋8時間（火葬場担当）＞×30日
−8時間×5日間（火葬場の休日数）＝920時間
大体4人のスタッフが月間230時間働くイメージですね。
ちなみにこのモデルの直葬の最大月間施行件数は
３件（1日の施行件数）×25日（火葬場の月間稼働日数）＝75件
販売価格は目標値を決めて逆算するのではなく、
コストを積み上げて計算してみたいと思います。
スタッフの賃金を1時間2,000円（税引き前）とすると
スタッフの月給は2,000円×230時間＝460,000円ということになります。
うーん、こんなもんかなという金額ですね。
この賃金水準だと月間の人件費総額は
2,000円×920時間＝1,840,000円
人件費率（人件費÷売上げ）を５０％とすると（恐らく、費用としては事務所兼倉庫代と車両と棺とドライアイス代ではないかと。 ちなみに人件費分配率はホテル３０％、病院５０％など。 詳しくはこちらのページ ）
月間最低売上げ目標は
1,840,000円÷50％＝3,680,000円
施行件数で割って施行1件あたりの売上げ目標を立てると
3,680,000円÷75件≒49,000円
てことですか・・・
病院から火葬場までの寝台車を外注するとして（約２万円）
で、直葬最安値の理論値は
（49,000円＋20,000円で）
総額７万円（火葬費用別）
んー、現状の直葬の最安値を下回ることはできてますね。
でもこれ、火葬の時間指定とか、
最安値で数をこなすために理論値上ギリギリの条件で計算していますからね。
利益の内部留保もできていないし。
人件比率の設定やコスト計算に関しても異論があるかも。
それから施行件数も理論上の最高値にしてますから、
依頼のタイミングが分散せず重複した結果、断ることを想定すると、
月１００件くらい直葬施行依頼が来ないといけない。
７万円という金額の訴求力で、都市部なら１００件の直葬を受注できるだろうか？
どうでしょうか？
どなたかやってみませんか？
私はやりませんけど(^^;)
レッドオーシャンとは
激しい競争が展開される従来型のマーケットのこと。
その競争市場が行き着く先として、
血の海のような低収益ビジネスとの業界がある。
これに対し、ブルーオーシャンは、自社が唯一の企業もしくは製品・サービスであるため、他社と比較検討ができず、ゆえに高収益なビジネスが実現できる市場
を指さします。
巷（ちまた）でも流行っているようなので
今後ブルーオーシャンに関する考察を行っていきたいと思います。
しかし、まずは葬儀業界の究極のレッドオーシャン、つまり
葬儀の簡素化、低下価格化の行き着く先、
「低価格 直葬専門葬儀社」
を想定してみました。
直葬という言葉が存在しなかったころはそうでもなかったと思うのですが、
最近はほとんどの葬儀社が施行しているレッドオーシャンになってしまいました。
（ここからは計算式が続きます。
ちょっとうっとうしいと思われる方は結論だけどどうぞ(^^;)
ビジネスモデルとしては
・直葬しか受け付けない
・原則病院搬送業務には立ち合わず、寝台業者に委託する
・病院から直接火葬場に安置する
・火葬時間は9時12時15時とする（火葬場待機者1名を有効に使うため）
・火葬後の自宅訪問（遺骨の安置の手伝いなど）は無し
・打合せスタッフは常時一人いるようにする。
・依頼が同時に入った場合、火葬日時が相手の希望に合わなかった場合は、やむを得ずチャンスロス（機会損失）とする。
1ヶ月に必要な労働時間量は
＜24時間（打合せ担当）＋8時間（火葬場担当）＞×30日
−8時間×5日間（火葬場の休日数）＝920時間
大体4人のスタッフが月間230時間働くイメージですね。
ちなみにこのモデルの直葬の最大月間施行件数は
３件（1日の施行件数）×25日（火葬場の月間稼働日数）＝75件
販売価格は目標値を決めて逆算するのではなく、
コストを積み上げて計算してみたいと思います。
スタッフの賃金を1時間2,000円（税引き前）とすると
スタッフの月給は2,000円×230時間＝460,000円ということになります。
うーん、こんなもんかなという金額ですね。
この賃金水準だと月間の人件費総額は
2,000円×920時間＝1,840,000円
人件費率（人件費÷売上げ）を５０％とすると（恐らく、費用としては事務所兼倉庫代と車両と棺とドライアイス代ではないかと。 ちなみに人件費分配率はホテル３０％、病院５０％など。 詳しくはこちらのページ ）
月間最低売上げ目標は
1,840,000円÷50％＝3,680,000円
施行件数で割って施行1件あたりの売上げ目標を立てると
3,680,000円÷75件≒49,000円
てことですか・・・
病院から火葬場までの寝台車を外注するとして（約２万円）
で、直葬最安値の理論値は
（49,000円＋20,000円で）
総額７万円（火葬費用別）
んー、現状の直葬の最安値を下回ることはできてますね。
でもこれ、火葬の時間指定とか、
最安値で数をこなすために理論値上ギリギリの条件で計算していますからね。
利益の内部留保もできていないし。
人件比率の設定やコスト計算に関しても異論があるかも。
それから施行件数も理論上の最高値にしてますから、
依頼のタイミングが分散せず重複した結果、断ることを想定すると、
月１００件くらい直葬施行依頼が来ないといけない。
７万円という金額の訴求力で、都市部なら１００件の直葬を受注できるだろうか？
どうでしょうか？
どなたかやってみませんか？
私はやりませんけど(^^;)
青い海で考える散髪と直葬
大体月一回のペースで銀座に行きます。
いきつけの理容室に行って、サブウェイでエビアボカドを食べて、本屋に行く。
それから、いろんなお店を回って・・・
でも買わない。
高いから(^^;)
先日いつものように銀座に移動中
電車の中でこの本を読みました。
日本のブルー・オーシャン戦略 10年続く優位性を築く (ハードカバー)
安部 義彦 (著), 池上 重輔 (著)
これは以前読んだ
ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press) (単行本)
W・チャン・キム (著), レネ・モボルニュ (著), 有賀 裕子 (翻訳)
の日本版という扱いらしいです。
前者の方が
日本の事例を使って、理論自体も分かり易くかみ砕いているので、
よりおすすめです。
で、ブルー・オーシャン戦略というのは
競争の激しい既存市場を
「レッド・オーシャン（赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域）」
とし、競争のない未開拓市場である
「ブルー・オーシャン（青い海、競合相手のいない領域）」
を切り開く戦略です。（ウィキペディアから引用）
誰も開拓していないマーケットを探せ！ってことですね。
この本の中では成功事例として理容室のＱＢハウスが取り上げられています。
省けるサービスは極力省いて、髪のカットだけに特化して
短時間低コスト（10分1000円というバリュー）
を提供しているところが、ブルーオーシャン戦略に合致しているからです。
ところで、髪を切ってもらいながら考えたことが二つ。
理容業界と葬儀業界の「生存率」
と
ＱＢハウスと直葬との共通性
についてです。
・理容業界と葬儀業界の「生存率」
葬儀業界は入ってから続けるのが大変ということを何度か述べました。
(参照ページ：葬儀屋さんのタイプ
新人の女性葬儀屋さんへ)
理容師っていう仕事も同様ではないかと。
国家試験に受かったからといって、
それでずっと食べていけるわけでもない。
むしろ生き残るために必要なのは、理容師のスキルではなく
自分の店を持つこと（経営者の能力）なのかもしれない。
その銀座の理容室も20代の男女がたくさんいるけど、
生き残るのは一握りなんだなぁと思うと、
自分の後輩と重ね合わせて、なんか切なくなりました。
・ＱＢハウスと直葬との共通性
直葬って、葬儀の機能の最低限の部分（遺体の処理）に特化して
短時間低コストというバリュー
を提供している店で、ＱＢハウスに似ていると思うのです。
もちろんＱＢハウスも直葬もそれぞれ戦略を持った、
消費者にとってバリューのある良い商品です。
でも従業員目線ではどうなのだろう？
ＱＢハウスで働いている人は、
自分の理容師としてのクリエイティビティ（創造性）をどう思ってるんだろう。
理容学校で習ったシェービングやシャンプーのことは？
（ちょっとこの聞き方は失礼かもしれないですね。
従業員の方が気を悪くされたらごめんなさい。）
実は、私も時間がないときは、
近所のＱＢハウスに行くことがあり、助かっています。
でも髪を切りに訪れる頻度はこの銀座のお店の方がはるかに高い。
値段はＱＢハウスの5倍だけど
スタッフがよく教育されていて、挨拶やら身のこなしが気持ちがいい。
サービスとコストのバランスを考えると
こっちの方が私にとってはバリューが高いのです。
私の担当の好青年は耳掃除もうまいし(^^;)
私は直葬の担当も好きだし、
直葬においても常にレベルアップを目指しています。
しかしそれは普通のお葬式をやっているからこそ、
普通のお葬式で学んだことが直葬にフィードバックできている部分が大きい
と思います。
全ての担当が直葬だったら、たとえ給料が変わらないとしても、
やはりへこむな(>_<)
このブルーオーシャン戦略に関しては後日ページを割（さ）く予定です。
ブルーオーシャン戦略フレームワークの一つには、
「減らす」「取り除く」項目の他に
「増やす」「創造する」項目があります。
私は後者を生みだしたいな。
いきつけの理容室に行って、サブウェイでエビアボカドを食べて、本屋に行く。
それから、いろんなお店を回って・・・
でも買わない。
高いから(^^;)
先日いつものように銀座に移動中
電車の中でこの本を読みました。
日本のブルー・オーシャン戦略 10年続く優位性を築く (ハードカバー)
安部 義彦 (著), 池上 重輔 (著)
これは以前読んだ
ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press) (単行本)
W・チャン・キム (著), レネ・モボルニュ (著), 有賀 裕子 (翻訳)
の日本版という扱いらしいです。
前者の方が
日本の事例を使って、理論自体も分かり易くかみ砕いているので、
よりおすすめです。
で、ブルー・オーシャン戦略というのは
競争の激しい既存市場を
「レッド・オーシャン（赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域）」
とし、競争のない未開拓市場である
「ブルー・オーシャン（青い海、競合相手のいない領域）」
を切り開く戦略です。（ウィキペディアから引用）
誰も開拓していないマーケットを探せ！ってことですね。
この本の中では成功事例として理容室のＱＢハウスが取り上げられています。
省けるサービスは極力省いて、髪のカットだけに特化して
短時間低コスト（10分1000円というバリュー）
を提供しているところが、ブルーオーシャン戦略に合致しているからです。
ところで、髪を切ってもらいながら考えたことが二つ。
理容業界と葬儀業界の「生存率」
と
ＱＢハウスと直葬との共通性
についてです。
・理容業界と葬儀業界の「生存率」
葬儀業界は入ってから続けるのが大変ということを何度か述べました。
(参照ページ：葬儀屋さんのタイプ
新人の女性葬儀屋さんへ)
理容師っていう仕事も同様ではないかと。
国家試験に受かったからといって、
それでずっと食べていけるわけでもない。
むしろ生き残るために必要なのは、理容師のスキルではなく
自分の店を持つこと（経営者の能力）なのかもしれない。
その銀座の理容室も20代の男女がたくさんいるけど、
生き残るのは一握りなんだなぁと思うと、
自分の後輩と重ね合わせて、なんか切なくなりました。
・ＱＢハウスと直葬との共通性
直葬って、葬儀の機能の最低限の部分（遺体の処理）に特化して
短時間低コストというバリュー
を提供している店で、ＱＢハウスに似ていると思うのです。
もちろんＱＢハウスも直葬もそれぞれ戦略を持った、
消費者にとってバリューのある良い商品です。
でも従業員目線ではどうなのだろう？
ＱＢハウスで働いている人は、
自分の理容師としてのクリエイティビティ（創造性）をどう思ってるんだろう。
理容学校で習ったシェービングやシャンプーのことは？
（ちょっとこの聞き方は失礼かもしれないですね。
従業員の方が気を悪くされたらごめんなさい。）
実は、私も時間がないときは、
近所のＱＢハウスに行くことがあり、助かっています。
でも髪を切りに訪れる頻度はこの銀座のお店の方がはるかに高い。
値段はＱＢハウスの5倍だけど
スタッフがよく教育されていて、挨拶やら身のこなしが気持ちがいい。
サービスとコストのバランスを考えると
こっちの方が私にとってはバリューが高いのです。
私の担当の好青年は耳掃除もうまいし(^^;)
私は直葬の担当も好きだし、
直葬においても常にレベルアップを目指しています。
しかしそれは普通のお葬式をやっているからこそ、
普通のお葬式で学んだことが直葬にフィードバックできている部分が大きい
と思います。
全ての担当が直葬だったら、たとえ給料が変わらないとしても、
やはりへこむな(>_<)
このブルーオーシャン戦略に関しては後日ページを割（さ）く予定です。
ブルーオーシャン戦略フレームワークの一つには、
「減らす」「取り除く」項目の他に
「増やす」「創造する」項目があります。
私は後者を生みだしたいな。
おもしろい葬儀社のサイトを見て考えたこと
おもしろい葬儀社のサイトを見つけました。
「おもしろい」という言葉には
興味深い
と
笑える
の二つの意味がありますが、今回は後者です。
「葬儀代金の革命をおこした葬儀会社」
というキャッチフレーズの某葬儀社のサイトです。
http://sougikakumei.com/
（余談ですが、SEO的には「葬儀代金」ではなく「葬儀費用」にした方がいいと思いますよ。
検索にヒットしやすくなりますからね）
見所はその葬儀社の値段が安いとする理由説明の部分です
（引用始め）
安い理由１
まず初めに、高利益を求めて会社を作っておりません。 自分の身内の葬儀を自分が行っても当社で 行った葬儀の方々と違わない金額を目指しております。 友人・知人が困っているのを見て始めたのがキッカケです。 できるだけ安くできないかを追求しました。
安い理由２
人件費を抑える事に成功しました。それは普段他の葬儀社にて働いているプロの中のプロを、当社にも兼用させて頂くやり方で多額の人件費を大幅に抑えました。
安い理由３
決定的なのが祭壇代です。 ここをどこまで安く抑える事ができるかによって葬儀代金の格差が大きく生まれます。 これも多くの人脈とノウハウで低額に抑える事ができます。
安い理由４
当社の範囲（テリトリー）は、ほぼ関東全域です。地元（町会単位）だけで経営をしている町の葬儀屋とは違い、グループ力を駆使し薄利多売で安定経営ができています。
(引用終わり)
さて、突っ込みいれましょうか(^^;)
安い理由１
まず初めに、高利益を求めて会社を作っておりません。
冒頭から凄い宣言ですね。
自分の身内の葬儀を自分が行っても当社で 行った葬儀の方々と違わない金額を目指しております。
これ、構文がおかしいため
身内の葬儀でも値引きしないことを目指している非情な奴とも読めるんですが。
できるだけ安くできないかを追求しました。
あの、安い理由というんですから、その理由というかビジネスモデルを提示しないといけないんじゃないでしょうか。
これだと「安いのは安さを追求したから」ってことで理由にはなっていないと思うんですが・・・
安い理由２
人件費を抑える事に成功しました。
おおっ、それは凄い。
それは普段他の葬儀社にて働いているプロの中のプロを、当社にも兼用させて頂くやり方で多額の人件費を大幅に抑えました。
いや、それってブローカーでは・・・
他社の人間に仕事流してるじゃないですか。
この葬儀社がボランティアでやっているならともかく、これって仕事の横流しの中間搾取してるってことでは。
だったらこの葬儀社が介在しない方が、お客さんにとっては葬儀費用が安くなるのではないでしょうか。
大体他社の雇われ仕事をする人ってプロ中のプロじゃなくて、ほとんどアルバイト社員なのでは？
安い理由３
決定的なのが祭壇代です。 ここをどこまで安く抑える事ができるかによって葬儀代金の格差が大きく生まれます。
うん、これはその通りですね。
でもどうやって安くするんでしょうか？
これも多くの人脈とノウハウで低額に抑える事ができます。
あの、なんで人脈で祭壇費用が安くなるんでしょうか？
侠気（おとこぎ）のある友人達がタダで働いてくれるとか。
本宮ひろし的ワールド(^^;)
ノウハウでって、どんなノウハウかを説明しないと「安い理由」の説明にはならないのでは・・・
安い理由４
当社の範囲（テリトリー）は、ほぼ関東全域です。地元（町会単位）だけで経営をしている町の葬儀屋とは違い、グループ力を駆使し薄利多売で安定経営ができています。
「薄利多売」てどっちかっていうとネガティブな言葉だと思うんで「安定経営」とまでは言えないと思うんですけど・・・
会社概要を見るとこの葬儀社は営業所が一つだけみたいなのでグループ力って言われても。
さらに営業エリアを関東全域にすると移動コストが負担になるんじゃ・・・
それから余談ですけど価格例の比較として「平均葬儀屋セット価格」っていう存在しないものをのせてます。でもこれ、景品表示法に引っかかるかもしれませんよ。
参照ページ（公正取引委員会ホームページより：サービス内容・料金の情報について，例えば，根拠なく市価や他の葬儀業者の価格より低廉である旨の表示を行うことは，景品表示法上の問題となることもある。）
ひとしきり苦笑した後で、ふと我に返りました。
じゃ、自分の勤めている葬儀社はどうなんだろう。
価格だけと言わず何か斬新なビジネスモデルを示して他社と差別化を図れているか？
（Ｔ＿Ｔ）
例えば安いということを合理的に納得させるためには
なぜ安いかというビジネスモデルを示さなければ、消費者は納得しないでしょう。
安いのは何か裏があるんじゃないか、と思われてしまいますからね。
DELLのPCが安くても消費者が疑わないのは、オンデマンド（受注生産）のシステムで在庫を抱えずに生産するシステムをアピールしているからです。
うーん、ビジネスモデル・・・ねぇ。
葬儀費用の構成上、人件費が多くの部分を占めています。
（ちなみに、良くマスコミで報道されている「葬儀屋は高利益」という議論は人件費の視点が抜けていることが多いです。）
人件費の抑制という部分では
・賃金の安い国の人をやとう
・アルバイトを多く雇用する
という方法が思いつきますけど、サービス業としてはクオリティコントロールが難しいですよね。
(前述のDELLは日本のコンタクトセンタースタッフの多くを外国人にしたため、言語コミュニケーションの問題を含め、かなり質が低下してしまいました)
それに新しいビジネスモデルを考えたとしても、それはマネされにくいように参入障壁があるものでなくてはなりません。
「式場持ってないからないから葬儀費用が安い」なんていうのはビジネスモデルとは言いません。
子供だましです。
参照ページ（こんな葬儀社の選び方はやめましょう。）
参入障壁のあるビジネスモデルっていったら・・・・
寺と結託して檀家の囲い込み？
ダメじゃん！(>_<)
んー、ブルーオーシャンはどこにあるんでしょうか？
「おもしろい」という言葉には
興味深い
と
笑える
の二つの意味がありますが、今回は後者です。
「葬儀代金の革命をおこした葬儀会社」
というキャッチフレーズの某葬儀社のサイトです。
http://sougikakumei.com/
（余談ですが、SEO的には「葬儀代金」ではなく「葬儀費用」にした方がいいと思いますよ。
検索にヒットしやすくなりますからね）
見所はその葬儀社の値段が安いとする理由説明の部分です
（引用始め）
安い理由１
まず初めに、高利益を求めて会社を作っておりません。 自分の身内の葬儀を自分が行っても当社で 行った葬儀の方々と違わない金額を目指しております。 友人・知人が困っているのを見て始めたのがキッカケです。 できるだけ安くできないかを追求しました。
安い理由２
人件費を抑える事に成功しました。それは普段他の葬儀社にて働いているプロの中のプロを、当社にも兼用させて頂くやり方で多額の人件費を大幅に抑えました。
安い理由３
決定的なのが祭壇代です。 ここをどこまで安く抑える事ができるかによって葬儀代金の格差が大きく生まれます。 これも多くの人脈とノウハウで低額に抑える事ができます。
安い理由４
当社の範囲（テリトリー）は、ほぼ関東全域です。地元（町会単位）だけで経営をしている町の葬儀屋とは違い、グループ力を駆使し薄利多売で安定経営ができています。
(引用終わり)
さて、突っ込みいれましょうか(^^;)
安い理由１
まず初めに、高利益を求めて会社を作っておりません。
冒頭から凄い宣言ですね。
自分の身内の葬儀を自分が行っても当社で 行った葬儀の方々と違わない金額を目指しております。
これ、構文がおかしいため
身内の葬儀でも値引きしないことを目指している非情な奴とも読めるんですが。
できるだけ安くできないかを追求しました。
あの、安い理由というんですから、その理由というかビジネスモデルを提示しないといけないんじゃないでしょうか。
これだと「安いのは安さを追求したから」ってことで理由にはなっていないと思うんですが・・・
安い理由２
人件費を抑える事に成功しました。
おおっ、それは凄い。
それは普段他の葬儀社にて働いているプロの中のプロを、当社にも兼用させて頂くやり方で多額の人件費を大幅に抑えました。
いや、それってブローカーでは・・・
他社の人間に仕事流してるじゃないですか。
この葬儀社がボランティアでやっているならともかく、これって仕事の横流しの中間搾取してるってことでは。
だったらこの葬儀社が介在しない方が、お客さんにとっては葬儀費用が安くなるのではないでしょうか。
大体他社の雇われ仕事をする人ってプロ中のプロじゃなくて、ほとんどアルバイト社員なのでは？
安い理由３
決定的なのが祭壇代です。 ここをどこまで安く抑える事ができるかによって葬儀代金の格差が大きく生まれます。
うん、これはその通りですね。
でもどうやって安くするんでしょうか？
これも多くの人脈とノウハウで低額に抑える事ができます。
あの、なんで人脈で祭壇費用が安くなるんでしょうか？
侠気（おとこぎ）のある友人達がタダで働いてくれるとか。
本宮ひろし的ワールド(^^;)
ノウハウでって、どんなノウハウかを説明しないと「安い理由」の説明にはならないのでは・・・
安い理由４
当社の範囲（テリトリー）は、ほぼ関東全域です。地元（町会単位）だけで経営をしている町の葬儀屋とは違い、グループ力を駆使し薄利多売で安定経営ができています。
「薄利多売」てどっちかっていうとネガティブな言葉だと思うんで「安定経営」とまでは言えないと思うんですけど・・・
会社概要を見るとこの葬儀社は営業所が一つだけみたいなのでグループ力って言われても。
さらに営業エリアを関東全域にすると移動コストが負担になるんじゃ・・・
それから余談ですけど価格例の比較として「平均葬儀屋セット価格」っていう存在しないものをのせてます。でもこれ、景品表示法に引っかかるかもしれませんよ。
参照ページ（公正取引委員会ホームページより：サービス内容・料金の情報について，例えば，根拠なく市価や他の葬儀業者の価格より低廉である旨の表示を行うことは，景品表示法上の問題となることもある。）
ひとしきり苦笑した後で、ふと我に返りました。
じゃ、自分の勤めている葬儀社はどうなんだろう。
価格だけと言わず何か斬新なビジネスモデルを示して他社と差別化を図れているか？
（Ｔ＿Ｔ）
例えば安いということを合理的に納得させるためには
なぜ安いかというビジネスモデルを示さなければ、消費者は納得しないでしょう。
安いのは何か裏があるんじゃないか、と思われてしまいますからね。
DELLのPCが安くても消費者が疑わないのは、オンデマンド（受注生産）のシステムで在庫を抱えずに生産するシステムをアピールしているからです。
うーん、ビジネスモデル・・・ねぇ。
葬儀費用の構成上、人件費が多くの部分を占めています。
（ちなみに、良くマスコミで報道されている「葬儀屋は高利益」という議論は人件費の視点が抜けていることが多いです。）
人件費の抑制という部分では
・賃金の安い国の人をやとう
・アルバイトを多く雇用する
という方法が思いつきますけど、サービス業としてはクオリティコントロールが難しいですよね。
(前述のDELLは日本のコンタクトセンタースタッフの多くを外国人にしたため、言語コミュニケーションの問題を含め、かなり質が低下してしまいました)
それに新しいビジネスモデルを考えたとしても、それはマネされにくいように参入障壁があるものでなくてはなりません。
「式場持ってないからないから葬儀費用が安い」なんていうのはビジネスモデルとは言いません。
子供だましです。
参照ページ（こんな葬儀社の選び方はやめましょう。）
参入障壁のあるビジネスモデルっていったら・・・・
寺と結託して檀家の囲い込み？
ダメじゃん！(>_<)
んー、ブルーオーシャンはどこにあるんでしょうか？
